人力資源實訓:績效面談這樣做 擁有高績效下屬不難

來源:環球網校 發布時間:2019-09-20 18:21:54 點擊量: 分享:

領教導言

與高管團隊持續做績效面談,是老板責無旁貸的工作之一。美好的愿望是通過績效面談的動作激發下屬的責任感,提供必要的支持與資源,讓下屬自發自覺的為達成組織的戰略意圖而發力向前、策馬狂奔。

遺憾的是現實有時很骨感。動作做了不少,效果卻看不出來。問題出在哪里呢?覺察力和責任感。在約翰·惠特默看來,關鍵是:“世上沒有兩個心靈或身體相同的人,我怎么能告訴你如何做最好的自己,唯有你自己可以通過覺察力來做最好的自己。”

描述而不判斷

在通常的談話中所用的詞語以及許多管理層的互動通常會落在左端。在教練中,我們試圖向右移動。我們的語匯越是具體和富有描述性,帶有的批判可能越少,教練也會越起作用。

需要注意的是越接近橫軸越好。畢竟,如果僅僅知道我的表達能力不好,我能做的只有這些。如果有人反饋我的報告做得不好,我只好承認自己能力有限,但如果我得到的反饋是:聽眾的水平要求我的報告結構清晰、言簡意賅、圖例色彩鮮明,那么我將能夠比較好地改進。

當然,有些詞,比如顏色或是方位是純粹的描述;另外一些詞只有在一致的標準下才有評判的意義。還有一些詞在大多數應用下本身就內含了一定程度的價值判斷(如生動的或是軟弱的);有些甚至非常有評價性,比如“好的”“壞的”或是“對的”“錯的”。

因此,不要僅僅告訴一個神槍手他沒有射中——那只會使他感到難受。他希望知道如果他需要做校準的話他的子彈是向上3cm,偏右1.5cm。描述增加了價值,批評通常降低價值。

更深入的覺察力

如果一個教練僅僅在普通覺察層面提問和接收答案,他會幫助客戶組織他的思路,但他并沒有探索到新的或是更深層次的覺察。當客戶在回應前不得不停下來思考時,覺察力就被喚醒了。客戶不得不探索他的意識中新的深度來調取信息。這就好像他在探究他自己內部的文件箱來尋找答案。一旦找到,這一新的覺察力會被意識到,而客戶也因此得到提升。

我們選擇和控制覺察到的事物;而沒有覺察到的事物控制著我們。

跟隨客戶

好的教練會傾向于跟隨客戶的興趣或是思路,并同時密切關注它們整體上與主題的關聯。當客戶將問題的每個方面都討論過并準備轉換話題的時候,教練才會提出他認為會被忽略的內容。如果客戶看起來跑了題,一個問題如“這與你的問題有何關聯?”會將他帶回來或是揭露一個有效的理由。在任何一種情況下,這都讓客戶繼續引導進程。

通過跟隨客戶的思路而不是強調自己的思路,教練獲得了客戶的信任,因為后者的興趣和需求得到了尊重。例如,在商業領域,一位高級經理艾莉森,希望來調查并調整彼得所在的部門存在的一個明顯問題。如果她一開始就指出問題,彼得會容易感到威脅并開始防御。如果那樣的話,他對于已經發生的事的描述就會被扭曲,從而美化事實。

然而,如果艾莉森讓彼得來引導談話,話題是否會落到她所希望談論的方向?也許開始不會,但如果艾莉森等待機會,或經常性地保持沉默,彼得會開始感覺足夠的安全,從而自己提到那個問題。他對存在的問題沒有任何想法是不太可能的,雖然開始他可能不會向自己或他人承認。

當一個下屬開始把他的經理看成支持而不是威脅時,他會更加愿意提起他的問題。隨之,誠懇的診斷和對話也就成為可能,這都有助于早日解決問題。

在主流的企業工作中依然盛行的批評文化與此相反,因為它導致了“虛假事實綜合癥”或是“我會告訴你我認為你想聽的或是會讓我遠離麻煩的話”。這樣任何糾錯行為都是基于虛假的事實。

聰明的經理會從更加一般化的調查并開始跟隨客戶的話題。經理可以幫助客戶解決另一個難度更小的問題,以此建立信任,而不是威脅對方。這一方法更容易發現問題,而不是停留在表面。如果要永久地解決問題,就必須解決問題背后的問題。

提升覺察力

教練的第一個關鍵要素是覺察力(awareness),它是專注、專心和澄清的產物。讓我們先回到《簡明牛津詞典》,覺察力的定義是“有意識地,而不是無意識地擁有知識”。我喜歡《韋氏詞典》的描述:“覺察力意味著通過觀察和詮釋個人看到、聽到、感覺到的事物時的警醒而擁有的對某事物的知識,等等。”

我們的視覺和聽覺兩者都可以是敏感或是不敏感的,覺察力可以有無數層次。不同于視覺和聽覺較高的基準,我們每日的覺察力的基準較低。一個放大鏡或擴音器可以使我們的視力和聽力閾值高于正常水平。同樣,覺察力也可以通過集中注意力和練習大幅地提升,而不必求助于街角藥店。提升的覺察力令我們的感知超出正常的清晰度,就好像放大鏡的作用。

雖然覺察力包括工作中看到、聽到的,但它包含的內容遠不止于此。它是收集并清晰地感知有關的事實和信息,以及確定事物之間的關聯能力。這種能力包括事物和人之間的系統、動態和關系的理解,并包括一些對心理學的了解。覺察力還包括自我覺察力,特別是意識到什么時候情緒或欲望會扭曲自己的認知。

輸入

另一個術語可能會加深我們對覺察力的理解:輸入。人的每項活動可以被簡化為輸入-處理-輸出。

例如,當你開車上班時,你會接收到交通信息、道路和天氣情況、變化的車速與空間的關系、發動機及其他器械所發出的聲音,還有你身體的舒適、緊張或是疲憊狀態的輸入信息。這些信息你可能愿意獲得,可能拒絕接受,也可能照單全收,還可能除了一些主要信息外,根本就沒有收到其他的信息。

當你聽著電臺的“今日節目”的廣播時,你可能有意識地覺察到你在開車,或者不自覺地獲取安全駕駛上班所需要的信息輸入。無論哪種情況,你都在接收信息的輸入。好的司機所獲得的信息品質更高、數量更多,這些輸入為他們提供更加精確而詳細的信息用于加工并采取行動,以此產出恰當的輸出,如車輛在道路上的速度和位置。無論你對收到的輸入的處理和采取的行動有多好,你的輸出的質量都取決于輸入的質量和數量。提升覺察力是指提升我們對輸入接受的敏銳性,不只調整我們的感覺,也調整我們的大腦。

良好的覺察力對高績效非常關鍵。比一般人更加專注,就會帶來比一般人更高的績效。

我們定義高品質的覺察力為“高品質相關輸入”。我們可以在前面加上“自發性的”,但在某種意義上它已經被包含了,因為輸入如果不是自我產生時就根本不會是高品質的。

投入到某事中的行為本身就提供了高品質。當我說“那邊的花是紅顏色的”,你所接收的圖像信息是很少的;當我問你“那邊的花是什么顏色?”,你自己親眼去看見花的顏色是紅色的,你所獲得的圖像信息就豐富得多。

更好的提問是,“它們是哪一種色調或色系的紅色?”前者給出了花的形象,后者則是在這個特定時刻,展現出的栩栩如生、無數細分的紅色。15分鐘之后,它又將有不同的狀態,因為陽光會移動。它再也不會像剛才一樣。因此,自發性的輸入更豐富、更直接、更真實。

另一個描述覺察力特點的詞是反饋,相對于來自其他人的反饋,這是指從環境、你的身體、你的行為、你在用的設備那里獲得的反饋。

一旦得到高品質的反饋或輸入,改變隨之而來,無需強求。

責任感

責任感是另一個關鍵的概念,或者說是教練的目標。

責任感是獲得高績效的關鍵。當我們真正接受、選擇或者對我們的想法和行為負責時,我們對它們的承諾就提升了,我們的績效也會提升。當我們被下令要負責,被告知、被期待或是即使不接受也會被賦予責任感時,績效不會提升。當然,我們可能做某項工作是因為如果不做就會有潛在的威脅,但為了避免危險而做某事不會使業績最大化。要想真正地感覺有責任感就不可避免地涉及選擇。

讓我們來看幾個例子。

怪罪

如果我給你建議,尤其是如果它是不請自來的,你采取了行動卻失敗了,你會做什么?當然是怪我,這清晰地表明你認為責任在我。失敗不但可以歸結于我的錯誤建議,甚至可以歸結于你缺乏應有的權力。

在工作場合中,當建議是一個命令時,你的主動權為零,而這可能會導致怨恨、暗中的破壞,或者對著干的行為。你沒有給我選擇;你傷害了我的自尊;這個行動我無法做主,到頭來無法收拾,所以,我只好自作主張,采取另一個令你受到傷害的行動。當然,那個行動可能也會傷害我,但至少我出了一口氣。這個(非有意識的)推斷可能看起來很夸張,但我向你保證,數百萬名有不良老板的員工會承認他們會不時地按上面的方式去做。

選擇

這里是另一個關于一般的被強加的責任感與高度或自我選擇的責任感之間的差異的例子。想象一組建筑工人聽到命令:“弗雷德,去拿個梯子來。在棚子里有一個。”

如果弗雷德在那里找不到梯子,他會做什么?他會返回來說:“那兒沒梯子。”

如果我換種問法說:“我們需要一個梯子。棚子里有一個。誰愿意去取?”

弗雷德回答道“我愿意。”但當他到那里時沒發現梯子。這一次他會做什么?他會在別處尋找。為什么?因為他覺得負有責任。他希望成功。他會為了自己著想,為維護自尊而找到梯子。這里的差異是給他一個選擇,以及他為之所做的回應。

我們的一個客戶有一段不良勞動關系的歷史。為了改善這些,我做了一系列針對車間主管的課程。雖然那家公司的小道消息說我們的課程讓人非常愉快,但在開始的時候參與者總是懷疑、防御甚至抵觸。

我們承認他們是在抵制高級管理人員告知他們去做的事。他們已被告知參加培訓班,因此他們將會抵制。為了緩和這種不合作的狀況,我問他們能不能拒絕上這些課程。

“不能。”他們齊聲說。

“哦,你們現在有選擇了。”我說。“你們已經滿足了你們公司的要求——你們在這里。祝賀你們!現在,這是你們的選擇。你希望如何來度過這兩天的時間?你可以全心全意地學,你可以抵制學習,你可以漫不經心,你也可以虛度光陰。寫句話來描述你的選擇,如果愿意,你可以自己保留,也可以和你旁邊的人分享。我不會看,而且我不會告訴你的老板你的所作所為。這是你的選擇。”

房間里的氣氛變了。大家似乎松了一口氣,也釋放了能量,然后絕大多數員工積極地參與了課程。選擇和責任感可以創造奇跡。

這些簡單的例子清楚地說明了享有充分負責任的選擇對績效提升是多么重要。除非一個人覺得有責任,否則這不會發生。告知某人對某事承擔責任并不會讓他真正感到所負的責任。他們可能害怕失敗,如果失敗將感到內疚,但那與感覺負有責任感完全不同。真正負責的感覺隨選擇而來,并反過來需要問題來引導。

有效的問題

在所有的球類運動中,盯住球當然非常重要,但“盯住球”的命令實際上會讓你做得好嗎?不會。如果會,那么我們很多人都可以在運動場上表現出色了。我們都知道,當一個高爾夫球手放松的時候他的擊球會更遠更直,但是“放松”的命令會讓他感到放松嗎?不會,他可能會因此更加緊張。

如果命令一個人去做他需要做的事,反而不能產出我們所需要的結果,那么什么會讓我們達到目的呢?讓我們嘗試問一個問題。

“你在看球嗎?”我們會如何回答?也許我們會辯解,也可能會撒謊,就像我們在學校的時候老師問我們是不是注意聽講一樣。

“你為什么不看著球?”我們會更加辯解,或者再加上一點兒分析。“我在看球。”“我不知道。”“因為我在想我的握桿動作。”或者更誠實的,“因為你讓我分神并令我緊張。”

這些問題效果都不好,但請想想如下問題的效果:

那個球朝你飛過來的時候,是朝哪一邊旋轉的?

當球這次過網的時候,高度是多少?

這一次,或每一次它反彈起來的時候,它會旋轉得更快還是更慢?

當你第一眼看到球旋轉時,它離你的對手多遠?

這些問題從完全不同的角度出發,它們創造出了其他問題或是命令不能實現的四個重要的效果。

這類問題促使球員觀察球,否則他們無法回答此問題。

球員會比平常更加集中精神,才能正確回答這個問題,因此提供了更高質量的輸入。

這些答案是描述性的而不是判斷性的,因此沒有自我批評或是傷害自尊的風險。

我們的教練有一個意見反饋圈,他們有能力確認球員回答的正確性,因此了解球員是否聚精會神。

這讓我們感到奇怪,為什么所有體育教練都堅持發出一個無效的命令“盯住球”。可能有兩個主要的原因:一是他們從來沒有考慮過它是否奏效,因為一直以來都是這么做的;二是他們更在意說了什么,而不是說話的效果。

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